Renault SAS et l’Innovation à l’honneur chez EBG : une interview de Roland Stasia réalisée par UNPOSSIBLE

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Un contrôleur de gestion parle à soixante directeurs achats  : Une interview de Roland Stasia réalisée par UNPOSSIBLE

L’Electronic Business Group (EBG), think tank français créé en 1998 par Pierre Reboul et François-Henri Pinault, réunit tout au long de l’année des cadres dirigeants de grandes entreprises françaises et internationales leur permettant de partager leurs expériences, essentiellement sur des thématiques liées à Internet, au marketing interactif et aux nouvelles technologies. Le 19 novembre dernier, l’EBG recevait une soixantaine de directeurs d’achats au cours d’une soirée privée à caractère festif. Les organisateurs ont demandé à Roland Stasia, d’apporter un témoignage introductif à cette soirée.

UNPOSSIBLE: Roland, vous avez plusieurs casquettes, directeur consultant senior monozukuri chez Renault, président fondateur de hèRès conSulting, professeur en grandes écoles, formateur à la DFCG1, membre du bureau Ile de France et du bureau Contrôle de Gestion. Pourquoi l’EBG a-t-il fait appel à vous, et quel était leur cahier des charges vis-à-vis de votre intervention?

Roland Stasia: « Le think tank EBG organisait une rencontre conviviale et très « networking » d’une soixantaine de directeurs d’achats, et m’a demandé une intervention pour introduire cette soirée détente. Quand j’ai posé la question moi-même à EBG, j’ai cru comprendre qu’ils avaient fait appel à mon expérience et à mon mode de narration !
Ce « topo » introductif devait se faire « a cappella », c’est-à-dire sans support de projection, et permettre aux directeurs d’achats présents de découvrir comment les Achats de Renault ont aidé l’entreprise à innover, et m’ont aidé à innover dans mon poste précédent de directeur du contrôle de gestion de l’lnnovation et du Design du groupe Renault. C’est donc précisément parce que je n’avais pas le profil de directeur d’achats qu’EBG a pensé intéressant de me faire « tutoyer » les directeurs d’achats invités, sur la thématique de la soirée : l’Innovation par les Achats. »

UNPOSSIBLE: Quels sont les messages que vous leur avez fait passer en termes de collaboration Achats / Contrôle de gestion?

Roland Stasia: Après les avoir remercié pour le courage dont ils ont fait preuve en venant écouter un contrôleur de gestion, même atypique (!), dans une soirée festive, j’ai commencé par les …gronder !

Les starts-up aux directions d’achats : « il faut être connu pour être retenu, mais il faut aussi être retenu pour se faire connaître ! »

UNPOSSIBLE: Que voulez vous dire exactement ?

Roland Stasia: J’étais invité, le 1er octobre dernier, à une soirée de l’IE-Club2, au cours de laquelle étaient remis les trophées de la relation entre grandes entreprises et PME innovantes. Le travail de fertilisation du terrain des rapprochements entre Starts-up et Grandes Entreprises réalisé par cette association est tout simplement formidable. Selon les résultats d’un sondage, annoncé au cours de la soirée, encore 44% des start-up se plaignent de la rigidité et du blocage des directions d’achats pour passer des contrats avec les grandes entreprises ou les entreprises de taille intermédiaire. J’ai donc lâchement profité de cette opportunité de m’exprimer devant une soixantaine de directeurs achats pour leur rappeler l’histoire de la poule et de l’œuf : il faut être connu pour être retenu, mais il faut aussi être retenu pour se faire connaître ! Je leur ai dit savoir qu’ils ont tous en charge la protection de leur entreprise contre le risque fournisseur, en même temps que je leur suggérais de se mettre à l’heure de l’Open Innovation : « Tentez donc l’Open Purchasing » ! leur ai-je demandé, en leur proposant un KPI du genre : travailler avec une start-up de plus, chaque année !

UNPOSSIBLE: Comment les avez-vous motivés pour la suite de votre intervention ?

Roland Stasia: J’ai commencé par remonter rapidement le temps, en montrant que la relation Achats / Finance relevait presque d’un scénario de film. Il y a trente ans, les Achats étaient l’enfant bâtard de la finance, il faut bien le dire ! Depuis les années 2000 la fonction Achat s’est anoblie, et est aujourd’hui quasiment toujours rattachée à la direction générale. Quand on a la responsabilité directe d’un budget qui représente 60% du CA, en moyenne européenne, il vaut mieux être positionné au juste niveau dans son entreprise. Jean Baptiste Duzan, qui fut un célèbre et efficace directeur des achats de Renault, a dit un jour que la direction des achats de Renault était la meilleure direction des achats du monde ! Vous imaginez l’impact que cela a eu en interne ?
Je n’avais jamais vu des acheteurs aussi performants et motivés qu’à cette période de la vie de l’entreprise. Du « petit lait », pour le contrôleur de gestion « cost killer » que j’étais! Jean Baptiste Duzan a d’ailleurs terminé sa carrière, et ce n’est pas une blague, comme …directeur du contrôle de gestion de Renault. N’y voyez, bien sûr, aucune relation de cause à effet !

Achats et Contrôle de gestion: co-construire dans des sphères extra financières, au service du business de l’entreprise.

UNPOSSIBLE: Je suppose que vous avez dépassé l’histoire pour leur transmettre des messages plus actuels, non ?

Roland Stasia: Tout à fait ! Je leur ai indiqué que l’enjeu futur des deux fonctions était non pas de se faire une guerre d’influence, mais de collaborer sur des domaines …extra-financiers, dans une logique croissante de co-construction, achats/contrôle de gestion, au service du business de l’entreprise.

UNPOSSIBLE: D’accord pour les messages planants, mais n’êtes vous pas allé sur un terrain plus concret ?

 Roland Stasia: Je les ai « appâtés » en leur disant que j’allais leur raconter deux brèves anecdotes, en prenant des exemples de situations vécues avec la Direction des Achats Renault, et en faisant un certain pontage avec l’Innovation.

Un KPI pastèque = un KPI rouge dedans et vert dehors !

UNPOSSIBLE: Quid de la première anecdote, alors ?

Roland Stasia: Je l’ai intitulée « les KPI3 pastèques !»

Lorsque notre futur COO revint du Japon pour prendre la direction générale des opérations de Renault, il fit la tournée de ses directeurs du CODIR, et rencontra bien sûr le directeur des achats. A cette occasion, celui-ci lui tint un discours tout à fait convaincant sur sa performance achats ; il avait en effet dépassé son « commitment » de productivité annuelle, qui était de 3.5%4, en atteignant sa « target » qui était de 4.0%4. Félicitations, congratulations, et j’en passe; tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil ! En rentrant à son bureau, le COO appelle son contrôleur de gestion corporate, qui aussitôt, s’adresse à mon collègue et voisin, en charge du contrôle de gestion des achats.
– « Dis donc, il y a le boss qui me demande de lui faire un point sur la performance achats vue par nous, contrôle de gestion. Tu as les chiffres en tête s’il te plaît ? »
– « Oui, oui » lui répondit le contrôleur de gestion achats, « le chiffre global, je m’en souviens très bien. Ils ont fait 2.0%4de productivité annuelle. »
– « Tu es sûr de ton coût (C-O-U-T ou C-O-U-P d’ailleurs !) ? » lui répondit, inquiet, le contrôleur de gestion corporate.
– « Oui, oui, mon équipe vient de le calculer pour le donner aux RH, car nous sommes dans la saison des résultats des KPI ! Je suis donc sûr de mon coup. »
Bref, je vous passe sur les détails, le directeur du contrôle de gestion et le directeur des achats se sont évidemment retrouvés dans le bureau du COO, et ce jour là, il paraît que la température est montée assez haut !

A ce moment de la narration, je me suis interrompu, et me suis adressé aux acheteurs présents pour leur demander ce qu’ils pensaient de cette histoire, et quelle était leur explication de ce bug ? J’ai reçu beaucoup d’idées rigolotes, et (presque) la bonne réponse de la part d’une des directrices d’achats présente.

L’explication de cette anecdote est que le directeur des achats n’avait intégré dans le calcul de sa performance que les éléments dépendant de son action directe, et il avait exclu notamment la dérive des matières premières, qui avait été suffisamment haussière, cette année là, pour faire chuter la productivité moyenne de moitié, passant de 4,0%4 à 2,0%4. Quant au contrôleur de gestion, il avait tout compté, bien sûr, la dérive matière comme le reste, pour mesurer l’impact dans le compte de résultats de l’entreprise. C’est donc cela que le COO a baptisé « KPI pastèque », à savoir un KPI vert dehors – tout va bien, quand on demande aux achats – et rouge dedans – tout va mal, quand on demande au contrôle de gestion ! Ainsi, nous savons tous maintenant qu’il n’existe pas de méthode de calcul des gains achats qui fassent l’unanimité entre acheteurs et financiers. La morale de cette histoire est qu’il faut toujours écrire noir sur blanc la convention de calcul des KPI, car ce ne peut être qu’une convention. C’est donc bien grâce aux Achats qu’est née cette …innovation en matière d’appellation humoristique des KPI, et que le contrôle de gestion a définitivement pris conscience de l’indispensable compatibilité entre les différents KPI de l’entreprise !

UNPOSSIBLE: Quelle a été la seconde anecdote, alors ? Plus technique, moins drôle ?

Innover plus, dépenser moins; merci la Co-innovation.

Roland Stasia: Oui exactement, et je l’avais intitulée : « La Co-innovation ». Je leur ai ainsi parlé de Co-innovation, et non de Co-développement. Dans la logique R&D de l’automobile, le Co-développement, c’est-à-dire deux partenaires qui se partagent le développement du produit ou du service, est une collaboration que les entreprises pratiquent depuis la nuit des temps.

Ce processus de Co-développement n’est ni nouveau, ni innovant, il permet de belles économies d’échelles du fait de la commonalité de nombreux composants, et de synergies des ingénieries de développement. Non, ce dont je leur ai parlé c’est de la Co-innovation, c’est-à-dire d’un processus que nos Achats ont mis en place avec la direction de l’innovation pour collaborer avec certains fournisseurs, très en amont du processus de Recherche et d’Innovation ! C’est un processus vraiment innovant, totalement « win win » minded, et extrêmement puissant, puisqu’il a permis des success stories comme le Tom-Tom intégré à la planche de bord, la tablette R-Link connectée au cloud, le son 3D by Arkamys; la liste est aussi longue que profitable pour le « PnL ». Par définition, ces Co-innovations sont des premières mondiales, dont Renault a l’exclusivité pendant un certain temps – 1er win – et une super vitrine pour le fournisseur – 2ème win. Autre « win win », l’engagement QCD du fournisseur est optimum pour Renault, et l’engagement business de Renault est très anticipé pour le fournisseur. De plus, les Achats ont réussi à négocier qu’il n’y aurait aucun échange monétaire pendant toute cette phase de Co-innovation, chacun payant ses troupes et ses prototypes, même à fond perdu si la Co-Innovation ne débouchait pas. En termes d’IP, il y a aussi innovation, car celui qui a eu l’idée au départ garde la totalité de la Propriété Intellectuelle. Deux mots pour dire comment ça marche : La Co-innovation est la rencontre de deux organisations qui mettent en commun une partie de leurs ressources pour étudier une idée d’innovation émanant du fournisseur. Ces idées sont sélectionnées dans des meetings très amont, managés par la direction des achats, grâce à des connections travaillées entre la stratégie technique et la stratégie achats. De la sélection de l’idée à son entrée dans le processus d’Innovation, il s’écoule un processus de seulement quelques mois. En créant ce processus de Co-innovation, les Achats ont non seulement fortement contribué à créer de la valeur par l’Innovation, mais ils ont aussi permis au contrôle de gestion d’innover dans le métier contrôle de gestion ! C’est un effet « Kiss Cool » de cette Co-innovation, dont je voulais vous parler aussi ce soir.

UNPOSSIBLE: Ah bon ? Comment les Achats ont-ils pu Innover en aidant le contrôle de gestion à Innover lui-même ?

 Roland Stasia: Nous étions persuadés qu’il fallait intercepter les pépites potentielles pendant la période de crise, 2007-2011, et qu’il fallait mettre le paquet en dépenses de Recherche et Innovation. Suite à un benchmarking, on s’est aperçu qu’il fallait multiplier par un facteur entier le budget de Recherche et Innovation de Renault pour rattraper la concurrence. Malgré la puissance de ce benchmarking, notre direction générale avait vraiment tiqué face à cette impérieuse nécessité de multiplier des frais réputés fixes. « Mon break even, mon break even ! » entendait on de toute part. Le directeur Recherche et Innovation m’a donc challengé avec mon équipe pour trouver un outil permettant d’augmenter le budget de Recherche et d’Innovation, tout en maintenant constant le cash out pour l’entreprise ! Aussi, dès 2007, en pleine crise économique, nous avons développé un « effet de levier » propre à la R&D qui a ainsi permis de multiplier le budget de Recherche, entre 2008 et 2012, tout en restant à iso cash out 2008. Nous avons donné un slogan à cette animation: Innover plus, dépenser moins !

Les « cost avoidance »: comment ne pas les éviter ?

UNPOSSIBLE: Pouvez-vous nous donner quelques explications de cet effet secondaire apparemment miraculeux? En quoi consiste cet effet de levier de la Recherche ?

Roland Stasia: Vous connaissez l’effet de levier en mécanique – c’est grâce à lui que nous savons faire avancer un vélocipède – et nous le pratiquons sans modération en finance de marché ou en finance d’entreprise. L’effet de levier en Recherche c’est un peu le même principe. Nous partons d’un budget de dépense de Recherche, exprimé en dépenses dites brutes, c’est-à-dire en frais engagés, comme des coûts salariaux de CDI, des achats de prototypes ou des contrats de prestations externes, et nous l’allégeons en lui appliquant des subventions reçues des pouvoirs publics, comme le PIAfrançais, le H20206 européen, et le Crédit Impôt Recherche7. Nous obtenons ainsi un budget de dépenses dites nettes, c’est-à-dire nettes des sommes reçues des pouvoirs publics. Par exemple, si les dépense brutes sont de 20M€, les dépenses nettes peuvent se monter à 10M€ par exemple, soit un effet de levier de 2. Cet effet de levier a été donné comme KPI à tous les managers en charge des projets et des métiers de Recherche & Innovation, ce qui a constitué une animation interne particulièrement performante. Cependant, cela ne nous a pas suffit, car nous ne prenions en compte que les vraies recettes et les vraies économies, et nous passions à côté des fameux coûts évités : les « cost-avoidance ».

UNPOSSIBLE: Qu’entendez- vous exactement par « cost avoidance » ? Pouvez-vous nous donner quelques exemples pour comprendre ce concept ?

 Roland Stasia: Pour faire bien comprendre ce qui se cache derrière le concept de « Cost Avoidance », je vais vous raconter une histoire personnelle qui m’est arrivé étant jeune marié. Un soir que je rentrais du bureau, ma chère et tendre épouse m’accueille chaleureusement en me disant :
– «  Bonsoir Roland, c’était super aujourd’hui, j’ai gagné 500€ ! »
– « Formidable » lui répondis-je. «  Où sont-ils ? Peux-tu me les montrer ? »
– « Ah ben non ! » me répondit mon épouse, « je suis allé faire les soldes, et j’ai acheté pour 1000€ de chemises, qui valaient 1500€ avant l’ouverture de la période de solde. »
– « Aaahhh ! » Ai-je lâché, quelque peu abasourdi ! « Tu as dépensé 1000€, en fait, tu n’as pas économisé 500€ ! »

Etant un fervent défenseur du couple et de sa résistance aux aléas de la vie, j’ai décidé de stopper là cette discussion qui devenait beaucoup trop sensible pour la paix du ménage. En fait, les 500€ sont bien des Cost Avoidance, et pour savoir s’il est pertinent ou non de les considérer, il faut connaître l’emploi des 1000€. Pour revenir à mon épouse, il s’avère que les 1000€ ont été utilisés pour acheter une quinzaine de chemises, destinées à mon fils qui ne portait que des t-shirts ! Ces 500€ ne peuvent donc pas être considérés comme des Cost avoidance. Si mon épouse avait acheté un nouveau réfrigérateur, en solde à 1000€ au lieu de 1500€, pour remplacer notre appareil brinquebalant, ces 500€ auraient pu être considérés dans la prise de décision. Pour finaliser l’outil « Effet de Levier R&I », nous avons donc décidé de rajouter aux réductions de coûts et aux recettes publiques sonnantes et trébuchantes, les dépenses évitées grâce aux Co-innovations, car il n’y avait pas de raison que des gains non enregistrés par la comptabilité échappent à la connaissance des opérationnels, en tant qu’éclairage des décisions budgétaires.

Nous avons travaillé d’arrache pied, Contrôle de gestion et Achats, pour rencontrer les fournisseurs, connaître leurs coûts de développement, et être ainsi capables de chiffrer ce qu’aurait coûté telle innovation si elle n’avait pas été réalisée en Co-innovation. Soit si nous avions fait tout et tous seuls, soit si nous avions attendu l’habituel dernier moment pour la mise en concurrence aussi classique que peu productive. Du coup, nous avons pu rajouter un « chapeau » sur notre effet de levier Recherche & Innovation, constitué des cost avoidance, et fait passer cet effet de levier de 2,0 à 2,4. Autre effet bénéfique, les managers de R&I ont été engagés dans leurs objectifs individuels sur ce KPI, donc sur les Co-innovations! D’où le bingo de Renault ces dernières années 2012-2015, avec un rebond et un succès en Design et Innovation, depuis 2012, aussi impressionnant que conséquent de cette politique.

UNPOSSIBLE: Comment avez-vous conclu votre propos ?

Roland Stasia: Tout ce qu’il y a de plus classique, en forme de remerciements envers notre direction des achats, remerciements que j’ai pu adresser ce soir-là à toute la confrérie des directeurs achats réunis par EBG.

UNPOSSIBLE: Roland, vous n’avez évidemment pu être exhaustif lors du discours introductif de cette soirée. Pour UNPOSSIBLE, pourriez- vous citer les principales autres synergies que vous avez également pu développer avec votre direction des achats ?

  • Roland Stasia: En effet, bien d’autres terrains d’innovations et de synergies avec la direction des achats de Renault ont émaillé ma carrière de directeur du contrôle de gestion… J’en citerai trois:
  • Les synergies partagées 50/50 entre constructeur et équipementiers partenaires : les économies en coût de revient liées au ré-engineering de fonctions techniques d’initiative fournisseurs ont été partagées 50/50.
  • Le Make or Buy: invention du concept de PMC, « Prix pour Mesure de Compétitivité », qui permet de rendre comparable un prix d’achat externe avec un coût interne, en dehors de toute bagarre du style «  tu compares des choux et des carottes en rapprochant un coût interne d’une alternative externe ».
  • La Règle du jeu & le jeu autour de la règle: lorsque Renault s’est installé en Silicon Valley pour s’inspirer des méthodes de travail des Yahoo, Google et autre Apple, nos Achats nous ont permis d’effectuer des dépenses locales dans des conditions totalement inusitées en Europe, grâce à un encadrement strict de cette approche un peu « olé olé » pour des entreprises traditionnelles et européennes.
  • UNPOSSIBLE: Comment s’est terminée la soirée, alors ?

Roland Stasia: Par un « networking » très efficace, des rebonds de discussions tout à fait intéressants, des rencontres enrichissantes, le tout animé par le chef sommelier du Royal Monceau, Manuel Peyrondet, avec des fromages affinés par Marie Quatrehomme, meilleure ouvrière de France.

1 DFCG est l’association française des directeurs financiers et de contrôle de gestion
2 Innovation & Entreprise Club est une association qui favorise le rapprochement entre starts-up et grandes entreprises
3 key performance indicator
4 chiffres fictifs et non réels
5 programme d’investissements d’avenir français : 45G€ de 2010 à 2020
6 horizon 2020 européen : 80G€ de 2014 à 2020
7 crédit impôts recherche français : environ 5,5G€ par an