Plénière du 06/07/2016

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Plénière du 06/07/2016

EDITO : 

Que peut on dire de la relation entre start-ups et grands groupes ? Ont-elles besoins l’une de l’autre ? la start-up est elle la clé de l’accès à l’innovation pour les groupes, et les groupes sont-ils autre chose que des investisseurs pour les jeunes pousses ?

Les différents échanges et interventions de la journée montre un visage beaucoup plus subtil de cette relation qui ne limite pas à une transaction entre David et Goliath.


Introduction, par Edwin Mootoosamy

Edwin Mootoosamy dans son introduction élargit tout de suite le débat :

« Une start-up c’est une entreprise qui répond à un besoin, développe des biens et des services sans modèle économique stable, ce qui la pousse à lever des fonds et à ouvrir son capital. Le mode start-up n’est pas la seule voie, il peut exister des PME innovante. La question pour les groupes est moins d’investir dans des start-ups que d’intégrer des écosystèmes innovants »

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Entreprenariat et innovation, par Gilles Carel

Considérer l’innovation comme un enfantement. C’est ce que Gilles Garel nous invite à faire avec la métaphore de la « matriarche ». La matriarche c’est la grande entreprise installée qui se pose des questions sur le développement de sa lignée. Trois stratégies s’offrent à elle :

La stratégie de la nidification : l’entreprise élève en son seing un espace « explorateur ». Deux risques à cette stratégie : le premier est que la « patrouille » de l’exploitation rattrape la patrouille de l’exploration, le deuxième risque est celui du clonage. La tentation de l’entité innovation de rassurer la structure « matriarche » en proposant des solutions proches de ce qui existe.

La stratégie de l’adoption : la matriarche adopte la start-up, avec le risque de compatibilité culturelle (ADN) entre les deux.

Et enfin la nidification à l’extérieur : la matriarche recherche un « mâle » dans des entreprises d’innovation au génome créatif reconnu. Dans ce scénario, l’industrie est matriarcale, dans le sens ou c’est la matriarche qui donne son nom à l’innovation. Le père, mâle différentiateur, reste dans l’ombre.

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Start-Up : Deways, par Alexandre Grandremy

Alexandre Grandremy a créé sa start-up, Deways dont la vocation est faire de la voiture une source de revenus et plus une source de coûts. Il nous propose d’utiliser un savant mélange d’internet et d’humain pour construire un monde efficace qui reste humain. Deways se présente comme un organisateur de mobilité partagée avec ses amis, dans sa communauté. Dans 10 ans, 5 à 10 millions de voitures individuelles seront partagées. Un modèle qui repose sur une communauté de confiance.

Son expérience avec les grand groupe met en évidence le décalage temporel entre les deux formes d’organisation :

« Les grands groupes n’ont pas la même notion du temps que nous, ils nous font perdre beaucoup d’un temps précieux. Les collaborateurs des groupes devraient se mettre à la place des startupeurs pour comprendre leur sens de l’urgence (…) Des décisions que les groupes perçoivent comme mineures peuvent avoir des conséquences majeures pour les start-ups ».

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La Poste : Le Lab Postal, par Delphine Desgurse

La Poste doit faire face à bien des défis à l’ère du numérique et la fréquentation des start-ups bouscule les référentiels culturels d’une entreprise avec une histoire aussi importante.

« Dans les groupes on parle d’entités, dans les start-ups on parle de personnes »

Delphine Desgurse du Lab Postal nous donne des informations précieuses, fruits de son expérience dans la relation avec les start-ups et en particulier quand il s’agit d’argent :

« Les référentiels de gestion ne s’appliquent plus quand il s’agit de racheter les start-ups qui trouvent acquéreur au prix fort. Il faut casser les modalités d’achat des grands groupes, les procédures d’achat restent un problème dans la relation avec les start-ups. La difficulté est de savoir investir au bon prix au bon moment. Il existe un risque de sur-évaluation de ce que chacun apporte »

Pour Delphine l’intrapreneur, présenté comme une alternative à l’acquisition, est une fausse bonne idée car elle cumule les inconvénients des deux formats.

« Qui est prioritaire entre les projets internes et les projets intraprenariaux ? Comment se fait la coordination, les collaborations internes et externes. Comment échapper au poids des procédures ? »

La solution, « excuber » et travailler intelligemment avec l’écosystème. Les start-ups en font partie mais ne sont pas tout l’écosystème.

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Open Lab Renault – Séance de Boxing

Le retour du Boxing en plénière ! C’est Loming Unger qui relève le défi en présentant l’Open Lab de Renault installé de façon éphémère dans une ancienne concession. Un bon exemple de mobilité appliquée. Dragons et chevaliers échangent leurs arguments pour une moisson de remarques, de suggestions et de bonnes idées. Parmi elles, la recherche d’une conjugaison entre exploration et exploitation, la nécessité de changer le regard interne sur l’innovation et la nécessité de constituer un écosystème interne qui regroupe l’ensemble des entités avec un champion exogène à sa tête.

Retour sur la distillerie « Grands Groupes & Start-Ups », par Dominique Christian

« CEO à 24 ans » c’est avec ces mots que Dominique Christian débute sa restitution de la distillerie préparatoire sur le thème du jour. Une façon d’évoquer les fantasmes et les méfiances réciproques. Ce qui définit la start-up c’est une notion temporelle, le groupe est une notion spatiale.

De mythique à intime, Dominique nous propose une grille de lecture pour comparer start-ups et groupes, consulter la grille .

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Les principes de l’effectuation, par Philippe Silberzahn

« Si la vie vous envoie des citrons faite de la limonade »

La théorie entrepreneuriale de l’effectuation existe depuis dix ans, mais elle commence seulement à gagner en visibilité en dehors des cercles universitaires. Et c’est tant mieux, car elle bouleverse notre manière de voir comment les entrepreneurs raisonnent et agissent dans leur démarche de création. en revenant sur l’effectuation Philippe Silberzahn commence par démonter les mythes de l’entreprenariat et de l’innovation qui voudraient que « l’idée précède l’innovation ». En fait l’idée d’innovation est beaucoup plus le produit d’une trajectoire que son point de départ. Ces mythes sont le risque, la prévision, le super héros, le héros solitaire.

Les 5 principes de l’effectuation observés par la chercheuse indienne Saras Sarasvathy, c’est à dire comment les entrepreneurs pensent et agissent vraiment, sont :

  • un tiens vaut mieux que deux tu l’auras
  • la perte acceptable
  • le patchwork fou
  • la limonade
  • le pilote dans l’avion

Les entrepreneurs tirent parti des surprises, ils ne subissent pas l’avenir, il le construisent.

« Il n’y a pas de marché mature il n’y a que des managers matures »

Logique causale versus logique « effectuale ». Entreprendre est avant tout un exercice social, convaincre les autres. L’effectuation dit ce qui est possible, suffisant, pas ce qui est nécessaire. Dans le paradigme de l’effectuation la vision émerge au cours du temps.

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Personnalités des équipes, par Frédéric Touvard

Frédéric Touvard propose le process com comme grille de lecture des équipes. Deux typologies d’équipe, les stables (légions romaines) et les mobiles (village gaulois). Il semble que les individus appartenant à chacune des typologies partagent un profil semblable. Mais faut il vraiment les faire travailler ensemble ? Est ce la diversité qui produit de la performance ?

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Renault et les start-ups !

Christine Terrien, Nadine Alibert Fregeac et Dominique Levent présentent le travail réalisé par l’Alliance dans la Sillicon Valley.

Après avoir joué le rôle de poste avancé de veille technologique la mission du Renault Innovation Silicon Valley est passée à l’expérimentation et au prototypage rapide pour accélérer l’innovation. Le focus est aujourd’hui sur le véhicule autonome et les services liés à la voiture connectée et aux nouvelles mobilités. L’usage du véhicule est une nouvelle brique dans la chaine de valeur automobile, sur laquelle se focalisent les nouveaux acteurs. L’enjeu pour un constructeur est d’arriver a capter une partie de la valeur de cette brique qui pourrait représenter jusqu’à 30% des revenus de l’industrie automobile en 2030.

Le feed back qui suit questionne le passage de la veille à l’expérimentation puis à la production. L’expérimentation semble être une modalité de grands groupes dont s’affranchissent les start-ups qui passent directement à la réalisation.

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Regard décalé du philosophe d’astreinte

En conclusion de cette riche journée, Dominique Christian nous propose le regard décalé du philosophe d’astreinte.

Entre singularité (être reconnu comme individu ) et égalité (j’ai envie d’être reconnu comme membre) la reconnaissance est un sujet « impossible ».

Mais si un équilibre entre liberté et sécurité n’est pas trouvé, l’argent devient le seul moyen de reconnaissance dans un monde où les valeurs se sont effondrées. Une logique financière qui fait oublier la réalité de l’activité. Entre entreprise et start-up, il y a le risque de focaliser le débat sur la finance et d’oublier l’activité.

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